从来没有一个时代像现在这样充满了不确定性，也从来没有一个时代像今天这样充满机遇与热忱。身处这个时代的组织与企业家们，无时无刻不感受到未来与今时的较量。

马云将阿里的领导者形象地分为「头部、腰部、腿部」三层。这一轮周期下的组织发展转型，要求的就是一场从「头」到「腿」全身位的变革。

在今天「洞察有数」系列特辑的完结篇中，我们将从数据的角度回顾和审视组织在不同层级领导者选育用留中的挑战与优先事项，协助你一起思考组织回报更高的人才选拔与培养策略。

▼

「头部」领导者的关键职责
构建使命型领导团队、重塑时代型企业文化、确立调适型企业战略

当前现状：断事用人强，定战略及造土壤弱

回顾DDI自2009年至今的十年评鉴数据，推动执行与追求结果是中国高管两项稳定的优势能力，他们适应于带强兵、打快仗的状态与节奏，顺势攻下一个又一个山头，也借此获得认可、回报和成就感。「三板斧」之中，断事用人最为驾轻就熟。

与此同时，数据揭示，他们建立战略方向与培养组织人才等能力较弱，在人际效能领域的相关能力呈衰退趋势，影响力更是梯队上的最大断层。中国的头部领导者们，在思考未来战略、打造文化土壤、强健组织人才等方面，都有待加强。

转型挑战与建议：行为转变是基础，认知升级是关键

后疫情时代开启新一轮经济周期，将更深刻地推动技术创新和产业变革，也将更快速地推动企业战略转型，形成更多新的增长点。

新周期带来的挑战不止拉齐能力短板，头部领导者能否变短期思考、快速抓住红利的思维模式为拓展认知、关注长期与宏观，重新思考企业在产业格局中的机会点，才是众多企业家是否能带领组织攀登下一个高地的关键。诚如管理大师彼得·圣吉所言，改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。

不同于领导者行为实践或知识经验的扩充，转变认知与观念更为复杂与困难。如果将前者比喻为下载新的应用程序，后者意味「操作系统」的全面升级。

这一过程无法一蹴而就，需要刻意设计：领导者需要不断拓展挑战性的经验，探索差异性的观点，分享并相互挑战，以此发展兼容性、系统性的认知方式。如此才能以适合的内外部视角，持续审视组织战略的有效性以及组织文化与战略的契合度。

选育用留重点：选择优于培养，历练与能力并重

首先，选择优先。选择那些具备终局思维的人，他们善于从终点出发考虑问题，来决定当下的选择。

在之前的连载中，数据揭示了中国高管的五类画像，其中「务实肯干」与「际遇垂青」是数量最多的两类，占据半壁江山。前者的能力特点在于集中关注任务本身，后者并无特别突出的能力。综合个性匹配及能力成熟度而言，促使这两类领导者步入高管行列的，或许都不是其自身的「高管胜任度」，而更可能源自组织在快速成长过程中的「揠苗助长」或「赶鸭上架」。

作为组织的一把手或是最高管理团队，头部领导者的责任是探索第二曲线，确立并调适企业战略，持续创建或重塑企业文化，以及打造使命型的领导团队。简而言之，是要基于信念创造「未知」的人，而不是只能为「已知」做好准备的人。

再者，培养方面历练与能力并重。

企业头部领导者所需要的成长，往往没有他山之石可参照。因此，培养历程中对经验或历练的积累，往往是学习与发展设计的重点。可以将未来转型时将会遇到的挑战，提前设计成高管们的一系列学习活动，在实战中预想，同时不断地复盘，沉淀优秀做法，回顾得失，重新思考达成路径，并借此掌握新的思维与认知模式。

▼

「腰部」领导者的关键职责
建立命运型共同体、广泛的分享机制和人才供给侧的造血功能

当前现状：不懂战略，还会掣肘搭班子、做导演

腰部领导者的三板斧：懂战略、搭班子、做导演。

腰部领导者当前最为明显的优势在于带兵打仗获得具体成果，执行具体的任务并达成既定的目标。同时，之前连载中的聚类分析显示，中国腰部领导者在关键能力的准备度上呈现4种状态类型，其中只有一类领导者（约占25%）在制定战略方向这项能力上处在「熟练掌握」的水平区间，其余三类均显露出在战略拆解方面的不足。

比对各层级能力成熟度的数据趋势，中国区领导者在决策与商业思维上随着层级递减能力逐渐减弱；在执行力与推动创新上随着层级递减逐渐递增。这也反映出了战略拆解不足连带了其他方面的负面影响。

这也意味着，腰部领导者当前尚处于关注具体事务与细节性的目标，较少思考决策与机会对组织的长远影响的阶段。而一旦焦点放错，资源协调（做导演）、排兵布阵（搭班子）的有效性都会大打折扣。

转型挑战与建议：站高一层看问题，打造命运共同体

企业的持续升级是一项复杂而艰巨的工程，需要在未知中摸索，在风险中尝试，在不确定性中保持前行。而腰部领导者在此过程中起的是承上启下的贯穿作用，需要协助整个团队步调一致，这就要求领导者站高一层看局势，将团队打造成命运共同体，上下同欲。

站高一层看局势是懂战略的前提，站在组织整体的角度思考目标与达成模式。对于腰部领导者而言，未来的挑战是移动靶，因此，如何在模糊的复杂环境中前行，在不断趋近目标的过程中灵活调整，是腰部领导者现在尚不具备但足以在未来胜出的重点之一。

就搭班子带团队而言，如何更好地发挥成员的价值，最大程度地激发动力与热忱，不断复制成功个体与成功经验，是腰部领导者需要高频思考的议题。这要求他们关注人才梯队与排兵布阵，并在团队内部建立有效的授权机制与分享机制，为命运共同体持续「输血」。

选育用留重点：选择与培养并重，在应用场景中历练

选择善于逻辑思考，能够处理复杂性的人，并贴合日常工作场景精心设计发展历程。

越往组织的上层走，越考验领导者的逻辑思考，高管的两项超级能力——定方向与做决策——皆与底层的逻辑思维密切相关。而对战略的深入领悟、团队的搭建与人才体系的构建，都有助于腰部领导者不断复制成功，将业务做出增量，这些技能的习得更多来自于培养与练习。

因此，针对腰部领导者的培养设计，重点在于将逻辑思考与上述实战场景相结合，从场景与机会点分析开始，协助其建立起有效的解构思路，并通过过程与结果的持续反馈，以及最终复盘形成个人的决策闭环，最终改进相应的日常工作习惯。

▼

「腿部」领导者的关键职责

当前现状：出结果「容易」，建团队「难」

腿部领导者的主要职责是招聘与解雇、建团队、出结果。

腿部领导者顺利转型、脱颖而出的关键点是计划与组织以及影响力这两项能力。前者是从平庸到合格的关键，即调动资源，安排优先顺序，完成任务。后者则是从合格到优秀的门槛，在于能否有效地运用策略，找到利益共同点，说服对方愉快地合作达成目标。而之前我们的聚类分析显示，「优秀」的腿部领导者，占比不到15%。

中国腿部领导者当前的优势在于执行，关注的重点在「事」，但从个人贡献者升任至领导者，最重要的职责转变其实在于「人」：要不断地评估团队中的个人是否胜任、持续打造高绩效的团队并通过他人出结果，而这也是他们的短板所在。

转型挑战与建议:从思考事情变为思考人，从思考自己变为思考他人

在组织转型的过程中，腿部领导者负责的往往就是转型的最小单元。最小单元的好处在于，任何动作都可以快速获得反馈，因此可以不断地试错与创新，探索运作的最佳模式。

但创新和探索，往往涉及到多人或者多部门，因此对于腿部领导者而言，如何调动、组织、激励所有人全情投入，牢牢抓住用户和员工两大核心，以确保组织的细胞层级持续更新，需要他们从团队的立场出发，换位思考，平衡自己与团队、他人的需求，以双赢的出发点与立足点思考并展开任务。

选育用留重点：关注发展，聚焦潜能的识别与释放

从员工到领导者，是对个人而言重要的职业转型之一，这意味着员工需要探索将个人单体要素的成功，升级为激励一群人持续、整体性的成功。

与中国多数高管的自学成才经历类似，多数人在进入职场前也都没有经历过领导力训练，很多人对自我的探索亦尚处于起步状态。因此，协助他们快速完成内观，识别自己的成长动力与潜能，以因地制宜找寻适合自己的领导风格，并不断通过下属辅导、工作授权练习来精进技能、固化行为，是腿部领导者最为重要的培养重点。