先天还是后天（Nature VS. Nurture）是教育领域最为知名的争论之一，它归根结底讨论的是人与人之间的不同，到底是由先天基因决定的，还是靠后天培育养成的。引申到领导力领域，这一讨论则变成：真的有人天生适合做领导者吗？学习在这其中的作用如何？在DDI本篇「洞察有数」系列特辑的连载中，请随我们一起从实践数据出发，为以上的经典思考增添一段注脚。

别有潜力的未来领导者是领导力领域中永恒的话题，学界对此的探寻也随着商业和组织需求的变迁而不断更迭。

关于这一议题，学界其实有着许多不同的观点。总结而言，不外乎以下几类：有些人天生能力适合，后天学习是锦上添花；有些人天生能力不强，通过后天学习获得大幅进步，因此可以胜任领导者岗位，甚至最终无限接近高管要求；有些人天生能力不强，后天学习成效不佳，因此无法胜任领导者岗位……

事实究竟如何？或许我们可以从对DDI英跃®数万位中基层领导者的个性数据以及学习数据的分析中窥见一斑。

不是所有起点和终点

都由「出厂设置」决定

基于对DDI英跃^®平台的领导者个性数据的聚类分析，我们总结出了三类不同的领导者样貌。

• 类型1的个性最为饱满：他们活跃开放、尽职自律，平和稳定，同时不会过分迁就他人；

• 类型2的多数个性处于低分，开放处于中间值：他们寻求对陌生情境的适度探索，但倾向于更多关注事而非人；同时情绪波动较为频繁，不太关注细节；

• 类型3的个性相对没那么鲜明，在三类人群中最倾向于看重人际和谐。

以下以决策、授权、带领团队这3项领导者关键能力的部分关键行为为例展开深度解析。

决策能力的关键行为之一发展可行方案，指的是针对找到的问题与机会，评估并制定有效方案，以达成预期的问题解决效果，这是决策能力的关键行为之一；带领团队的关键行为之一建立方向指的是为团队设定目标与方向，使其专注于使命，保持对组织的重要性，这是带领团队能力的关键行为之一。这两项关键行为，都需要领导者时刻保持开放的态度，向外不断探索，以保持决策与团队的与时俱进。

从下图可见：类型2领导者在这两个关键行为上都处在「不利的开局」。在学习前的评估中，他们在发展可行方案与建立方向上均处三类人中的较低水平。但得益于自身良好的开放性，他们在学习进程中不断追赶，最终在学习后的评估中水平与其他两类学习者接近。

解读信息是决策能力中较为关键的行为之一，指的是整合来自不同来源的信息，从中发现趋势、关联及因果关系。解读信息对学习者对不同来源信息的识别、发现趋势的敏感度提出了较高的要求。

通过分析三类领导者的学习数据（如下图），我们发现，他们的学前水平接近，但类型1领导者通过学习的进步率却远低于其他两类领导者，通过学习获得的成长最小，甚至在学习后的评估上，被其他两类领导者超越。

同样的趋势也表现在授权这项能力的一个关键行为上——界定授权范围。界定授权范围的内涵是澄清期望及决策权范围，增强被授权者的主人翁意识和责任感。这一关键行为要求领导者对被授权对象的能力水平有准确的认知，并且通过权责的下放提升其责任感，并最终提升技能水平。

从下图的学习数据可见，类型3领导者虽然起点较高，但是通过学习的进步率远低于其他两类领导者，并最终在学习后的评估上被他们赶超。

与此同时，数据也告诉我们，确实存在一些通过学习较难进步的关键行为，例如决策的识别问题与机会和计划与组织的善用资源。前者指的是辨识问题的本质，找到问题的核心所在，并决定是否需要采取行动；后者指的是善加利用所有可考虑的资源，协调内外部，有效率地推进、完成工作。

如下图所示，三类学习者在这两项关键行为上通过学习均无非常明显的进步。相信这与该两项关键行为需要学习者因时而异，因事而异地进行分析，并在学习后需要大量的练习以获得在不同场景下行为的稳定性有密切关系。

当代智力研究领域的权威罗伯特·斯滕伯格曾说，人类的某项专长「并不是固定的先天能力决定的，而是通过有目的的锻炼获得的」，我们的数据也佐证了这个判断。

对这三类领导者而言，大部分能力的多数关键行为，学习前水平不同，经过学习，学习后水平可以基本拉齐。这也意味着，个性或许真的可以预测领导者行为的起始点，但学习和发展的价值在于，即便起点不同，「锻炼」可以最终让我们重新来到另一个统一的起跑线。

给高管「发展官」的启示

科学设计学习元素与场景

能力学习是否与知识的学习一样，多项能力一起学习可以触类旁通呢？答案是肯定的：指向接近、行为模式类似的行为，同时学习确实存在促进作用，但是这得依赖于科学的学习设计。

同时，再进一步分析部分重中之重的关键行为，例如决策-识别问题与机会、计划与组织-善用资源、辅导-制定行动计划、影响力-提供有信服力的观点等，我们又惊讶地发现，进步率大部分很小，只有少数人能真正掌握，而这些行为往往决定着能力的成败。对于这类行为的学习，如何在能力的学习中提前设计典型场景，协助学习者练习巩固并促使他们最终熟练展现，成为学习设计的重头戏。

数据还告诉我们，不同能力的关键行为在学习中是可以相互促进。如下图所示，同一色块中的一系列行为，组合在一起学习，能够相互助益。

以第一列的关键行为为例，决策-收集信息、影响力-澄清现况、授权-界定授权的范围均与全面了解问题和背景，界定范畴相关；协作-追踪伙伴关系的状况、影响力-将承诺付诸行动、带领团队-共同参与、辅导-维持动力均与推进任务相关。

与此同时，上图也显示出决策能力成为了能力中的大赢家。决策的不同关键行为，对众多其他能力的学习存在促进作用。在之前解析领导者能力与能力之间的关联时，我们了解到决策作为一项超级能力，与其他很多能力正相关，并决定了很多其他能力的水平。

作为一项不易通过学习获得进步的能力，如何在学习过程中不断巩固强化决策能力，是学习设计者值得思考的。毕竟这项能力一旦得到突破，将会让学习者在多项能力上获得突破，乃至获得巨幅进步。

给组织「人才官」的启示

科学设计学习元素与场景

如今，越来越多的企业开始执行组织人才盘点，并逐步将盘点作为一项组织人力资源管理的流程固化下来，但甚少有企业以此为契机，对不同人才进行早期规划与分流。

然而，研究透露出了此举存在的风险：首先，带领组织进行数字化转型与承担部门领导者对个性的要求存在显著差异；再者，本文中关于学习数据的分析也揭示出，不同个性类型的领导者，有效学习的方式以及能达成上限的能力组合也不一样；同时，寻找到先天兼具两类个性和潜质的人才往往是小概率事件。

成为高管是一个艰难而孤独的旅程，组织为其提供的诸多发展手段常常是行动多而成效不理想。因此，组织的人才盘点不应该止步于识别高潜，而应该进一步识别高潜中存在的不同人才类型，让不同的人进入到不同的加速学习通道，以释放每个人独有的潜能。

孔子在《论语·雍也》中道：「圣人之道，粗精虽无二致，但其施教，则必因其材而笃焉。」这句话道出了因材施教的重要性。在教育教学实践中，注重学习者个体差异，有差别地教学，使得学生扬长避短，获得最佳发展已经成为教学实践的指导。

然而，在领导力领域，为了最大化地利用学习资源，企业常常会为一群学习者制定团体发展计划，将有共同能力缺失的学习者放在一个学习旅程中学习，期待他们有一致的进步速度。如此可能事与愿违！

学习者的个性不同，在同一能力上的学习成效往往大相径庭，此种安排反而是学习资源的浪费。尤其到了中高管，在学习投入有限时，更应考虑因人而异设计个人发展计划。具有针对性的个人发展计划的设计带来的成效，远胜于团体发展。